部下を持つ人「上司」に本当に必要な仕事はたった3つしかない

2013年2月7日 - 読書から考察
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こんばんは(^-^)/

ナカジ(@cp_nakajun)です。

 

いま、「仮説思考 BCG流 問題発見・解決の発想法」を読んでいるのですが

先日読んだ「35歳からの「脱・頑張(がんば)り」仕事術 (PHPビジネス新書)」と合わせて考えると

 

組織をマネージメントする立場の人

部下を持ついわゆる「上司」に本当に必要な仕事は

3つの段階に集約される

 

ということなんだと。

 

その3つを本からの引用と合わせて紹介します。

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  1. 迅速な仮説作成

  2. 部下のモチベーションマネージメント

  3. リスクヘッジ

 

1.迅速な仮説の作成

仮説には2段階あります。

「仮説を作る為の情報収集」と「仮説を支える為の情報収集」です。

 

  • 仕事の速い人は限られた情報をベースに、人より早くかつ正確に問題点を発見でき、かつ解決策につなげることのできる思考法を身につけているのである
  • 実際に問題を解決する場合、問題そのものを発見する「問題発見の仮説」と、明らかになった問題を実際に解決する「問題解決の仮説」の二段階の仮説を使う
  • その場主義」は、「作り込みの完成度は低くても良いから、方向性だけは、早めに決めなさい」ということでもある。それは、マネージャーが一番、仕事のボトルネックになるから

 

  • 最初の仮説をマネージャーが作り、その確認、検証作業をチームメンバーに分担して任せ、一緒に、仮説が 違った時(反証という)に次の仮説を考えたり、さらに一緒に仮説を進化させたりする。あなた一人が作業する時よりも、質の高い成果物が、効率的に作り出せ る可能性がある方法論だ
  • 私流「仕組み」仕事術の第二の要素は、「絵を描く」という言葉に集約される。要するに、いま与えられた課題について、結論としてどういう状態に持っていったら良いかのイメージを想像することである。「あるべき姿、ありたい姿」の絵を描くこと

 

2.部下のモチベーションマネージメント

「教育」「ストレス」「プライベート」のトラブルを減らすことが大切である。

  • 絶対にマネージャーが精密にやってはならない。  マネージャーが自分で細部まで精密に作った仮説を見せられた部下がどう思うか、考えてみてほしい。いきなり萎えてやる気がなくなる。「任せてくれない」と言って……。
  • 顔色がすぐれない原因が、個人的な事情の影響であったりキャリア上の悩みであったりするときも多い。そうしたことも面倒を見てあげないと、良いパフォーマンスで仕事をしてもらえない。とにかく、部下の顔を見ること。
  • 部下を育成するときの私の大原則は、その部下の「相対的強みを発見し、まずその強みを伸ばす手伝いをする」ということである
  • その強みがより高いレベルになってくれることを期待する。その強みで、ギリギリでも、社内では評価される。少なくとも社内では生きていける
  • 私生活が安定して初めて、明るく、前向きに、オーナーシップレベルの高い状態で働いてくれる。詳細に私生活に立ち入るべきではないが、私生活への配慮は大事である

 

3.リスクヘッジ

トラブルだろうが顧客の課題だろうが「問題を解決できる」から上司として価値がある

  • 不祥事の報告が遅れる理由に、上司が聞きたくない話を伝えにくいという部下の気持ちが挙げられることが多い。根っ子の問題は、この円と円との完全一致を求めるという稚拙な部下マネジメント方式にある
  • 明らかな悪意や手抜き、サボタージュでない限りは、決して、責任追及はしない
  • 部下を絶対に批判や失敗の矢面に立たせ続けない、ということである
  • 部下に責任を取らせるのなら、マネージャーである自分は無用の長物となる。そもそもの責任は、そういう部下の能力を見抜けず、間違った仕事の与え方をして、おまけにリスク・マネジメントを怠り、部下を失敗させ、指導もせずにいたマネージャーにあるのだから

 

まだ、「仮説思考 BCG流 問題発見・解決の発想法」は読んでる途中だけど

とにかく①の「仮説」の重要性をより強く認識した。

 

 

 

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